頂尖人士這樣管理時間：今日事「明天做」、不用特別列待辦事項
在這個講求效率與即時回應的時代，「今日事今日畢」幾乎成了成功的代名詞，《重要事，明天做》這本書顛覆我們對時間管理的刻板印象，提出了一個聽起來違反直覺，卻更貼近現實的關鍵策略：「明天再做」。
本書並非鼓勵拖延，而是透過時間大師佛斯特的深度研究與實踐，揭示真正高效能人士的核心法則：讓事情在最合適的時機發生，而非盲目地執行待辦清單。從「如何正確篩選優先順序」到「善用時間限制創造價值」，本書打破傳統時間管理的迷思，幫助我們擺脫無效的忙碌，找回專注與成就感。
如果你總覺得時間不夠、被無窮無盡的任務壓得喘不過氣，這本書將是你重新掌控生活節奏的關鍵指南。翻開它，你將學會如何用「明天做」的智慧，換取真正的效率、創意與自由。
（本文選自一起來出版 的《重要事，明天做：凝聚時間、能量與創意的人生管理原則》部分內容，完整內容詳見此）
所謂的「偽緊急」，就是因為沒有提前完成而變得緊急的狀況。
想像一下這個情境：你把車送去懶散喬的車廠進行維修。喬是很棒的技師，對汽車維修很拿手，但他是一人團隊，工作毫無章法。任何人打來預約汽車保養或維修時，喬都會告訴對方：「你隨時都可以把車開過來。」喬的車廠隨時都有大概十輛車停在各處，並且拆卸進度各有不同。他會修某輛車一陣子，覺得膩了就改修另一輛車。當某人打來告訴喬他們急需用車時，喬就會換成處理這些客戶的車，直到下一通電話響起、打斷他的工作為止。
喬的一天總是被各種憤怒客戶的需求打斷，因為他們想知道車修好了沒。而這些客戶很快就會發現，即使維修只需要花幾個小時，他們也必須做好要等至少一週的準備，時間還可能拖更長。
能夠隨時把車開去維修原本是個優勢，但如果客戶連車都拿不回來，這似乎就不算什麼優勢了。事實上，喬的客戶之所以沒有強行把車取走，通常只是因為他們知道自己的車一定還是四分五裂的狀態。即使終於拿回車，他們通常也會發現喬漏了某個重要的地方沒處理。
而喬大多數時候之所以不會被追究，除了因為他對任何類型的車都很拿手，還因為他的收費非常便宜。
喬的工作系統（或應該說是毫無系統）是不是很熟悉？老實說，這跟很多人（不管他們是在維修廠、辦公室還是家裡）度過每一天的方式也差不多。
喬在鎮上有個競爭對手，是維修技師酷米克。兩人的維修技術不相上下，但是米克有一項極大的優勢：他非常有條理。當某人打來詢問維修服務時，米克會預定好確切的維修日。他明確知道，自己目前承接的車輛要花多少天的工作時間，也能透過經驗確定哪種維修大概會花多久。這代表他很清楚自己一個工作天可以承接多少輛車。當某位客戶預約某天把車送來，他們也會知道自己當天就能把車取回來。
米克準備了一份維修清單，上面列出每台車需要處理的項目，所以他從不會遺漏任何部分。他一次只處理一輛車，確認清單上的項目都完成，才會處理下一輛車。碰到意料之外的問題，他會盡可能立即處理；如果無法立即處理，他會打給客戶，重新約定日期。跟喬不同的是，米克每天都在固定的時間回家，並且有信心自己已經完成了當天該做的工作。他的可靠讓他可以收取比喬更高的費用。那麼，你認為哪個人一週可以維修更多的車？當你感受到壓力時，不妨問問自己：我究竟是懶散喬，還是酷米克？喬是集各種時間管理問題於一身的活生生例子。我們來仔細檢視喬工作的方式，看看其中有多少和自己相同。
- 他沒有為工作界定限制。
- 他會對任何吸引注意力的事情做出反應。
- 他同時間處理大量的事物。
- 他對於自己一天可以做完多少工作沒有明確的概念。
- 他每天都無法完成工作。
結果是：為了取悅所有人，喬沒有效率、工作量不如米克、讓客戶失望，而且工作價值遠低於他的技能應有的價值。
而另一方面，米克的工作方式則大為不同。
- 他為工作界定了限制。
- 他不會讓自己分心。
- 他一次只做一件事情。
- 他確切知道自己一天可以消化多少工作量。
- 他每天都可以完成工作。
結果是：雖然客戶剛開始需要等比較久，但是最後可以更快取回車，而且該處理的地方都處理完畢。他有效率、工作量更高、不會讓顧客失望，並且可以收取與技能相符的費用。
喬和米克的工作方式，本質上有什麼差異？關鍵就在於這一點：隨機。
喬的一天可說是完全隨機：哪一天有多少車會進廠維修是隨機，他會對車做哪些處置是隨機，而車主可以取回車輛的時間也是隨機。
面對「客戶隨機預約」的同一狀況，米克會立刻為隨機的狀況建立秩序。他的工作方式大都並非隨機。即使發生了意料之外的狀況，米克也會迅速採取行動、重整秩序。
而米克又是如何讓隨機的預約變得有秩序呢？方法就是和客戶的預約保持某種距離。他建立一道緩衝，讓隨機的預約可以累積並建立秩序。另一方面，喬並沒有和任何機會保持距離。他單純就是對出現的每件事做出反應罷了。
請注意，米克不但創造出某種距離，還建立了系統化的順序。保持距離卻不建立系統化的順序，姑且只能稱為「拖延」，你只是把某個隨機的衝動留給未來而已。
這種保持距離並建立系統化順序的方法，就是良好時間管理的核心。
◆練習
觀察自己的一個工作天。特別留意那些被隨機的事情誘惑的時刻。這可能是突然的衝動造成的反應、因應他人請求的結果，或發生意外導致的情況。一律記下所有被誘惑的時刻，無論你最後是否有行動。
以下是隨機行動的典型範例：•每跳出一則新的通知，你就放下手邊的工作查看電子郵件。
- 花時間處理各種瑣碎小事，把承諾要做的重要專案擱在一旁。
- 客戶打電話提出請求，你放下手邊的所有工作去處理。
- 腦中突然冒出了新點子，於是你立刻開始研究。
- 老闆丟了一些工作到你桌上，你就放棄了當天的所有計畫。
- 某人推薦給你一個網站，你立刻停下手邊的工作，花四十分鐘瀏覽。
- 你想起某件忘了做的事，於是匆忙處理。
隨機的行動有無窮的可能性，這還只是其中幾個例子而已！這些例子都有個共同點，就是你對隨機的刺激立即做出反應，沒有保持距離並建立秩序。換句話說，你沒有任何的緩衝。
緩衝的建立，取決於是否能明確判斷某件事的緊急程度。必須留意，面對這種問題很容易自我欺騙，而且人們往往會對「判斷工作的急迫程度」這件事抱持抗拒。因此，我希望你能用開放的心態閱讀以下內容。你也許會發現，自己有點抗拒其中的某些觀點—請準備好挑戰你的成見。
就時間管理的目的而言，我將緊急程度分為三種等級：
- 立即
- 當天
- 明天
請留意，這些等級和任務的重要性完全無關，只跟你預設的緩衝時間多寡有關。理想的情況是收集所有的行動，留待明天處理。這讓你能夠完整規劃一天的工作，同時又不會失去快速回應的能力。不過，有些事項需要快點回應，則會被歸類到「立即」或「當天」。我們依序來討論每種緊急程度的等級。
立即：馬上做
只有需要你放下手邊所有事情、立刻集中注意力的事項，才屬於「立即」這個等級。有些人的工作本身就是採取這類立即行動。如果你是消防員或護理人員這類緊急服務人員，你工作的很大一部分就是立即回應緊急情況。如果你是店員或銀行、郵局的出納人員，你的工作也包含提供即時服務。
這些工作有個值得注意的點：它們的組織都是為了提供即時回應。雖然緊急情況或店裡的客戶都是隨機的，但針對情況或客戶而給予的回應絕非隨機。這些工作的組織結構，會賦予這類情境某種秩序。緊急服務的部門會有溝通管道與流程，並配置經過適當訓練的人員與設備。而商店、銀行與類似的組織，也都有相應的程序，以及受過訓練的員工。
如果這些組織在提供即時回應方面出現了問題，那就不是時間管理問題，而是組織問題。如果救護車需要兩小時才能抵達事故現場，那是因為救護車調度不佳、數量不足、人力不足，又或是人員訓練不足。這些全都是組織的問題，並不屬於時間管理的範疇。如果郵局的隊伍在街上排了一百多公尺，那是因為櫃檯數量不足、員工人數不足、員工訓練不足，又或是流程過於繁複。一切都是組織的問題，而不是時間管理問題。
那麼你的工作內容中，有多少是需要立即回應的工作呢？請誠實回答自己。有多少工作需要立即回應？又有多少工作需要立即回應？請記住，所謂的立即回應，代表你會放下其他一切，只為了回應這件事情。
測驗
以下哪一種情境，應該立即回應？
- 你的電話響了。
- 你接起電話，客戶打來問個簡單的問題，而且你知道答案。
- 你接起電話，客戶打來問某個你需要研究一番才能回答的問題。
- 窗邊竄出煙霧，火災警鈴開始大響。
- 你的電腦響了，跳出「你有一封新郵件」的通知。
- 老闆丟了一堆工作到你桌上，說今天下班前就要完成。
- 某人告訴你辦公室的影印機壞了，因為你是唯一知道如何修理的人。
- 你的電腦無法開機。
- 你突然想到，你忘了摯友的生日。
- 老闆寄來一封郵件，信中寫道：「我想知道你對這件事的看法，今天下午有個會議要討論這個主題。」
- 同事來到你的座位，開始聊起他的假期。
- 同事來到你的座位，告訴你某項重要專案的最新進度。
- 下午有個重要的會報，你已經快來不及準備了。某位客戶突然打來請你幫忙處理某個重大危機，這件事早上就得處理好。
- 有位民眾打來詢問產品的詳情。
答案
- 接聽電話是立即的工作，除非你正在處理需要專注的工作，決定完全不接電話。決定完全在你。如果電話太多是個問題，那會是一個需要另外處理的組織問題。
- 緊急的程度並不是取決於你能否回答問題，而是取決於問題的內容。不過，有時候你也可能不假思索就可以回答，那麼立即回應就會是更快且簡單的處理方式。
- 這並不屬於「立即」的類型，除非來電者是在事故現場尋求急救建議。緊急的程度是取決於電話的內容，而不是因為這是一通電話。
- 這絕對是緊急狀況。此時，你需要立即回應！
- 這絕對不是需要立即採取行動的狀況。事實上，我建議直接把電子郵件的通知關掉。
- 這確實有必要快速回應，但沒必要立即回應。
- 你的工作可能會被打斷，不過這或許值得立即回應。被這類詢問打斷工作，其實是組織問題，所以你也需要以組織的角度提出問題：「為什麼我是唯一一個知道如何修影印機的人？」
- 這絕對需要立即回應，因為你其他的工作全都仰賴電腦。
- 這也許值得快速回應，但並不需要立即回應。歸根究柢，你一開始為什麼會忘掉朋友的生日呢？因為你的工作欠缺系統與秩序，這就是原因！
- 這需要快速回應，但不需要立即回應。
- 一般來說，我們會預期這類打岔只會花幾分鐘，所以立即回應是沒有問題的。但如果這樣的打岔對你來說是個問題，請記得，你需要的不是時間管理的答案，而是組織性的解決方案。
- 如果這會花超過幾分鐘的時間，最好另外安排時間好好討論。
- 這種情境需要立即回應，但並不是針對危機本身！你該有的立即回應是花一、兩分鐘的時間，找出這個狀況背後的意義，必要時安排其他人幫忙處理會報的準備工作，這樣就能用有條理且理性的方式應對危機。
- 立即提供回應。但如果你會接到大量這類型的來電，重要的是花點時間思考，找出以組織性方式回應的最佳方法。
當天：盡快做
我們最難清楚區分的，就是「需要立即回應」與「當天盡快回應即可」的事情之間的差異。乍聽差別不大，但在時間管理上有著極大的不同。
基於分類的目的，我對「當天」的定義是：不需要立即處理，但需要在當天找時間處理的事情。這定義純粹出於實用的考量。關鍵在於，如果你需要當天就做出回應，就表示你在預先規劃這天時，無法把這件事納入計畫。因此，需要盡快回應的工作其實極難掌控。
從時間管理的角度而言，「當天」的事項其實比「立即」的事項更難處理。如同先前所討論的，需要「立即」回應的事項是組織的問題，而非時間管理的問題。而發生意外緊急情況的時候該怎麼回應，答案也很明顯：如果大樓火勢兇猛，你不會坐下來考慮什麼優先順序—衝出大樓就對了。
當然，上述情境是假設你能正確區分「立即」與「當天」。工作零散與失焦的其中一個主因，就是未能區分這兩者的差異。許多人習慣對每一件事立即反應，無論是否真的緊急。這代表當新的事情占據他們的注意力時，無論原本正在處理什麼，他們都會立刻把這些工作丟在一邊。又有另一件事情吸引他們的注意力時，這件新的事情又會被棄置。換句話說，他們和懶散喬沒兩樣。
我們必須自我訓練，讓自己與需要盡快回應的事情保持一定的距離。我們需要這樣的緩衝才能建立秩序。在前面練習第13題的答案中，我示範了面臨需要快速回應（但不是立即）的危機時，能夠創造緩衝的方法。請留意，如果一個人對於危機的反應是立刻行動，極可能是在高壓與恐慌的狀態下胡亂應付。反之，如果他們的立即反應，是把所有需要做的事情先寫下來，這樣就能創造出緩衝。接下來，他們就能用有條理的方式來處理危機，而不是直接做出反應。
這麼做有其必要，因為我們在僅憑反應行事或依條理秩序處理時，大腦中主導的部位並不相同。處於反應模式時，大腦的原始部分（例如腦幹）會主導我們的行為；而處於有條理秩序的模式時，大腦中經過演化的理性部位（例如新皮質）就會占據主導地位。
面對真正的緊急狀況，反應腦很有幫助，但在試圖擬定一套理性行動計畫時，反應腦確實就會妨礙我們思考。有了緩衝的空間，就可以讓大腦從反應模式轉換為理性思考的模式。
想做到這點，其中一種好方法是把預計要做的事寫下來。書寫本身就是一種更高思維層次的活動，可以讓我們自動轉換成更理性的狀態。你也可以體驗看看：觀察你的想法，等待某個衝動浮現在心中，可能是類似「我需要喝杯咖啡」或「那個連結看起來很有趣」的衝動。接著，不要直接出門買咖啡或點擊連結，而是寫下「買一杯咖啡」或「研究這個連結：http://qrcode.bookrep.com.tw/markforster」。然後觀察自己寫下衝動後，發生了什麼。如果你還是去買了咖啡或研究了連結，就不再是衝動之下的行動，因為那是經過理性思考後的決定。不過你更可能會覺得不值得這樣打斷手邊的工作，結果決定把衝動擱置。
你必須為自己定下這樣的規則：每發生一件你認為需要快速回應的事，就把它寫下來。列在另一份清單是個不錯的方法。把事情寫下來，也可以幫助你決定這些事是否確實需要當天快速回應，還是留待明天處理也無傷大雅。養成寫下來的習慣是關鍵，因為在預先規劃一天時，無法將當天才出現的事項納入規畫。這代表急需當天處理的事項必須控制在最低限度的數量，才不會影響你原本設定的工作目標。如果做不到這點，你一天的工作就會充滿隨機因素，而且別忘了：隨機因素會對工作帶來最具破壞力的影響。
我之後會詳細說明，如何寫下這些事才能發揮最佳的效果。
測驗
以下哪一種情境，應該當天回應？
- 你還沒開始寫某份報告，但截止時間是今天下班前。你原本有一週的時間可以完成，但你遲遲沒動手。
- 某位客戶來電，請你寄給他某些資訊。這些資訊你原本就有，而且已經整理到某個資料夾中，現在只需要用電子郵件寄給對方就好。
- 某位客戶來電，請你寄給她某些資訊，但你還需要另外花時間研究。
- 老闆丟了一堆工作到你桌上，要求今天下班前完成。
- 老闆丟了一堆工作到你桌上，要求這些工作都要在本週結束前完成（今天是週二）。
- 你的電腦出現了某個讓你心煩的小問題，雖然不至於無法工作，但是一直造成干擾。
- 朋友寄來一封電子郵件，信中寫道：「你一定要看看這個，這個網站你一定感興趣。」8. 某位同事寄給你一封電子郵件，信中寫道：「你一定要看看這個，上面有很多專案X需要的資訊。」9. 某位同事寄信詢問你一個並不緊急的問題，你只需要簡單回覆幾個字。
- 某人帶來大量的資料，你為了完成一份重要的報告，一直在等這些資料。
答案
- 既然這項工作需要在下班前完成，那你最好今天處理，不是嗎？你最開始為何要讓自己陷入這樣的窘境呢？這是一個偽緊急的例子，也就是說，這項工作之所以緊急，只是因為你沒能及早完成。這種情況會對你的工作時間造成極大的破壞，你必須盡可能避免。幸運的是，這本書接下來將告訴你如何避免！
- 既然沒有任何跡象顯示這個要求的急迫性，就不需要當天回覆了。請記住，緊急的程度與要求的內容有關，而與這項要求是否透過電話傳達無關。
- 答案跟問題2相同。但請注意，如果這兩種要求的情境有任何一個是緊急狀況，不管你是只需要寄出一個檔案還是查詢資料，都必須在當天內回覆。緊急的程度與需求的內容有關，而非完成需求的難易度。
- 如果你不想丟了工作，最好是當天處理。但如果原本手上的工作也必須當天完成，你可能需要向老闆確認，新交辦的工作是全部都很緊急，還是只有部分緊急。
- 這當然不需要當天就回應。
- 既然這不會讓你無法工作，就不需要當天回應。雖然今天就處理可能也有它的優點，但是效益絕對比不上把某項隨機因素加進一天裡所造成的破壞力。更何況處理任何電腦故障的時間，都絕對比你預期的多出十倍以上。
- 你明天還是會對這個網站感興趣，不需要今天就查看。
- 沒有任何跡象指出專案X很急迫，所以不需要當天就採取行動。
- 請記住，回應的緊急程度取決於請求是否緊急，而不是回應的方式有多簡單。我當然不會說自己從來不在當天回覆這類郵件，但通常這樣做最後都會後悔，因為只要開始回信，我就會繼續回其他人的信。此外我也發現，太快回覆某封電子郵件，很可能會導致同一串電子郵件一整天像是對話一樣反覆出現。我的建議是，除非同事說這很緊急，否則不要當天回覆。
- 問題中說這份報告很重要，但是沒有任何跡象指出這很緊急。這並不需要當天就回應，雖然你可能會忍不住想行動。請抗拒誘惑，不管它多重要，隨機因素就是隨機因素！
明天：大多數工作最好明天做
理想的情況下，所有工作都應該落入這個類別才對。為什麼這很重要？因為這是你可以事先規劃的事項。在規劃一天的工作時，這些是你事先已經掌握的工作。時間管理的其中一項重要秘訣，就是不要賦予事情超過實際狀況的急迫性。永遠不要對任何事情立即反應，除非是真正緊急的狀況，或你的工作就是需要立即回應，並且工作流程也設計成如此。永遠不要在當天就處理某件事情，除非當天不處理、隔天會出大問題，而且那必須是重大的負面影響，因為不在當天處理事情的優勢，通常遠遠勝過迅速反應帶來的些微好處。
你應該讓「明天做」成為你的「預設反應」。你應該有所準備，只有非常強力的理由，才能讓你改變這個設定。如果你還有疑慮，這件事就等明天再做！請記得，一旦你把某件事歸類為「立即」或「當天」的緊急程度，它就會變成這一天的隨機因素。而把某件事歸類為「明天」的緊急程度，這件事就能好好規劃，而不再是隨機發生。我要再次強調，盡可能將大多數工作都歸類到這個類別的重要性。
測驗
以下哪些事情，應該被歸類到「明天」的類別？
- 去辦公室的途中，你想到一個不錯的點子，想進一步好好思考。你不想錯過這個好點子。
- 參加完會議後，你記下許多行動的重點、放進公事包，然後帶回辦公室。
- 比爾．蓋茲親自致電，說他正在考慮將你的產品附在每份Windows軟體中。他想知道你可以多快給他提案。
- 你注意到電腦的時間設定成了錯誤的時區。
- 你無法決定某件事情需要今天完成，還是可以明天再做。
- 你收到某位客戶的語音留言，請你回電給她。
- 你注意到辦公桌的抽屜變得很凌亂。
- 你在一天內收到了一百零六封電子郵件。
- 同事急著向你要報告需要的一些數據，因為他「必須在今天完成」報告。
- 某位客戶請你寄給他一些數據。
答案
- 把它記下來，明天再好好研究。
- 把公事包內的文件都拿出來，放到代表明天處理的收件匣中。
- 這是你這輩子都在期待的大好機會。你不需要計畫或決定優先順序，去做就對了。你會希望跳上最快的一班飛機，帶著完整的簡報去他的公司總部提案。
- 記下來，明天再處理。
- 「明天再做」是你的預設反應，只有在理由非常充分時，才能改變這個設定。如果你不確定，那就「明天再做」。
- 除非客戶有指出這是緊急的事情，否則就記下來，明天再回電。
- 請注意！這正是人在抗拒重要工作時會做的事情。正確的答案是：記下來，明天再整理。
- 如果你不留心，回覆這麼大量的電子郵件可能會耗掉整天的時間。注意一下收到的信件是否有真正緊急的事情，然後把其他的信件留到明天批次處理。這是迄今為止處理電子郵件最快的方法。
- 「我必須在今天完成」這句話通常表示「我把這件事拖到最後一秒」。不應該讓對方的沒效率破壞你的一天，所以請告訴對方，你明天才能給他數據。
- 告訴他：「我明天一定會提供給你」。
我們來看看，如果搞錯事情的緊急程度會發生什麼事。
在判斷事情的緊急程度時，人們普遍會犯兩種錯誤。第一，是把太多的事情歸類為立即處理；第二，是把行動推遲到未來某個號稱「以後」的神祕時間點。而事實上，許多人實際工作時也只分兩種類型：不是「立即處理」，就是「以後再說」。這種做法的問題在於，他們憑經驗可以判斷，如果將某件事推遲到「以後再說」，這件事就極可能無限期推遲下去。作為補償，他們動不動就把事情歸類為立即處理，彷彿這樣就能確保事情會完成。很不幸的，這會破壞用有序且具條理的方式處理事情的機會，進而導致所有事情都無法順利完成。
把太多事項歸類在「立即」的類別，是很嚴重的問題。當人們試圖立即處理事情時，最終只會讓自己忙得團團轉，並對每個刺激作出反應。這會產生一種熟悉的支離破碎感，讓許多人的工作日備感壓力。懶散喬就是很好的例子，他誤把每件事都視為必須立即處理的緊急事項。為了滿足每個人，他對每個人的需求都立即採取行動，最後卻只能提供比酷米克糟糕的服務，而酷米克則毫不掩飾自己不會立即行動的立場。
「立即」程度的緊急狀況，必須僅限於緊急服務，或諸如與客戶面對面的服務、諮詢專線、訂購專線等情況。除此之外，只有真正始料未及的緊急狀況才應該被歸為這個等級。一般而言，需要立即處理的緊急事項，並不屬於時間管理問題。如果會造成問題，那通常也是組織問題，或健康、安全方面的問題。
「當天」的事項，則會造成相當嚴重的時間管理問題。它們發生得相對頻繁，而且因為無法預測，會為一天引入破壞性的隨機因素（如果能被預測，它們就不會變成「當天」的事項了，因為可以事先規劃）。如同我一直強調的，將這些事項維持在最低的限度極其重要。這個最低限度取決於工作的性質，並且往往涉及某種權衡取捨。天秤兩端的選擇是：究竟要以打亂其他工作為代價、迅速處理某件事情，還是在隔天以不造成干擾、有條理的方式處理它。
真的急到要馬上做？
我的觀點常被一些人質疑，他們會說自己的工作都太緊急了，不可能等到明天再做。如果他們確實都迅速且有效地處理所有工作，那我對此沒有異議。但一旦深究，我通常都會發現，他們總是緊急處理某部分工作，其餘工作的進度卻嚴重落後。太多工作都是匆忙處理，最終反而會對其餘的工作造成不良的影響。這是一種回應失衡的狀態：對於任何被交辦的工作，不是立即回應，就是很久都不回應。我的建議是，應該讓回應標準化，才能在隔天採取一切可能的行動。這將大幅加快那些人平均的回應時間。
如果你跟大多數的人一樣，那你可能是用毫無章法的方式處理工作，回應時間各有不同且落差範圍很大。有些工作立即完成，有些當天內完成，有些隔天才完成，有些則要拖更久，還有些最後甚至根本沒完成。某些工作是如何安排完成的時間，背後也沒有任何特定的規律或理由。想避免這種混亂又令人不滿的狀況，我在本書提出的建議是，工作應該只在兩種時間採取行動：今天或明天。而我強烈建議明天再做。
現在，我要說明如何達成。首先，你需要了解時間管理工具中最有效的一種—封閉式清單。這也是下一章的主題。
（本文選自一起來出版 的《重要事，明天做：凝聚時間、能量與創意的人生管理原則》部分內容，完整內容詳見此）
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