支援而非支配 主管必看：如何用「對事不對人」提升領導效率？

《帶人問題，豐田主管用「紙一張」解決》揭示豐田管理哲學的精髓，只需一張A4紙，便能有效化解帶人難題！作者淺田卓，曾任職於豐田汽車，運用「紙一張」框架，成功解決部屬不主動、教不會、講不聽等常見挑戰，他將多年實踐經驗整理成可操作的方法，幫助主管清晰傳達期待，簡化管理流程，提升團隊效能。

本書結合豐田的2－6－2法則，透過視覺化的方式，讓部屬自動分級，進而針對不同特質的成員提供精準的指導與支援。不論是剛起步的新人，還是經驗豐富的老鳥，這套方法都能有效激發主動性，避免重複收尾或加班的惡性循環，對於希望提升團隊績效的主管，這本書提供了實用又具啟發性的解決之道。

（本文選自任性出版的《帶人問題，豐田主管用「紙一張」解決》部分內容，完整內容詳見此）

工蟻法則，20％的員工會搭便車

關於帶人，須先建立起一個重要的觀念──人無法被他人改變。

這句話背後的含義是：無論別人說什麼，或採取多有效的干預策略，最終能改變自己的人，還是只有自己。因此，主管希望部屬改變時，應該以「支援」而非「支配」為主要目標。

請千萬不要用試圖控制他人、想強行改變部屬的方式來管理，這是貫串全書的重要觀念之一。

不過，即使不以「支配」來管理，有時也無法提供支援，而是以「指示、命令、強制」來面對部屬。

為了妥善應對，要先理解第二個重要的前提：組織結構會以「2：6：2法則」（工蟻法則）呈現。這是一個廣為人知的法則，可能許多讀者已經很熟悉。如果提到概念相似的「帕雷托法則」（Pareto principle，也稱為「八二法則」，指僅有20％的因素影響了80％的結果），多數人應該會更有印象。

假設你有10名部屬，無論他們是多出色的人才，最終這個群體中會呈現的比例如下：

‧前20％：引領團隊的領導者。

‧中間60％：被領導者帶領的追隨者。

‧後20％：依賴前80％同事的搭便車者。

根據這個比例，10名部屬的其中2名應該會成為你的得力助手，甚至是如同分身般的領導者。他們會獨立、自律的工作，即使你只提供基本的支援，甚至不須特別關照，他們也能自行改變與成長。

另一方面，剩下的8人當中，有6個人會被你或你身邊的領導者帶動，雖然他們基本上是被動的，但仍能積極面對工作，達到合格的水準。

主管在面對這6個追隨者時，比起前面提到的2名領導者，須花更多時間及次數來提供支援。不過，如果能有效引導，他們也會逐漸培養出自我思考及行動的能力。

但由於日常工作繁忙，時間和資源有限，有時你可能不得不採取指示而非支援的方式，來讓他們立刻採取行動。在這個狀況下須特別注意，避免讓支援成為支配。

本書的首要目標是讓你在實際工作中獲得幫助，因此會著重於討論如何應對這樣的部屬（這類部屬可能占到六成，甚至包括最後20％的部屬在內，而達到八成）。

最後剩下的2人，則是過度被動，幾乎可說是依賴或寄生在組織上。他們常抱著能偷懶就偷懶、能搭便車就搭便車的心態，對公司、同事和主管都是如此。這些搭便車者，可能會讓人聯想到「不工作大叔」（按：日本流行語，指已難為公司帶來貢獻，卻因為終身僱用制度而不會被輕易開除，能持續領到薪資的資深員工）。

重點在於，了解到無論企業招募到多優秀的人才，搭便車員工也不可能完全消失。群體形成後，即便是原本積極的人，最終也可能變得被動，這就是所謂的「社會性懈怠」（Social Loafing，指群體一起完成工作時，成員付出的努力會少於單獨完成時的總和。這是由於部分成員認為他們的貢獻不會被重視，因此在團體環境中失去積極性）現象，是現實中常見的問題。

這也正是工蟻法則揭示有關組織運營的重要觀念。

指正要對事不對人

想在職場上有效指正部屬，我認為事前須具備三項條件。

第一個條件是「建立起不至於受到輕視的信任關係」。關於這點，與主管平常表現出的言行舉止有很大的關聯。

第二個條件是「在個別場合進行，且在事情發生後稍微間隔一段時間再指正」。避免在其他部屬面前糾正或批評個人行為。此外，如果在事情發生的第一時間面對部屬，往往容易情緒激動，而有音量過大或言詞失控的風險。因此，當有狀況發生，不妨稍微間隔一段時間，等自己冷靜下來之後再指正。

遠距工作在這方面有意想不到的優勢，責備聲既不會迴盪在辦公室內，在時間和空間上也都能和部屬保持一定的距離，因此更適合指導部屬。

在說明第三個條件之前，我先提到另一個額外的建議：讚美部屬時，則應該採取「不在私底下而是在眾人面前讚美部屬，且即時進行」的做法。具體來說，可在小組會議上公開讚美部屬，而不是在單獨會面（一對一）的情況下；或在副本發送給所有相關人員的郵件中，加入一些稱讚的詞句，而且最好是在當天即時進行。

雖然與讚美的相關問題沒有出現在主管的煩惱清單中，但身為主管，能否有效的稱讚部屬，確實是個值得深思的課題，希望這些建議能對你有所幫助。

最後，第三個在本質上的條件是「對事不對人」。這是為了避免讓部屬覺得自己的人格受到否定。具體該怎麼做？這個部分也可以運用紙一張框架來應對，整理出需要責備的重點。

關鍵在於，如果是在面對面的情況下，要向對方傳達這些內容時，建議把這個框架畫在白板上，直接跟部屬討論（當然，要盡量選在其他部屬看不到的會議室等場所）。

交談時，針對眼前的紙一張框架來責備，而不是直接訓斥部屬。這樣可以在視覺上將「部屬個人」與「要責備的事件」有效分離，大幅減少對方誤以為人格遭到否定的風險。

在線上會議中，也可透過共享畫面來進行這個步驟，效果同樣顯著。

（本文選自任性出版的《帶人問題，豐田主管用「紙一張」解決》部分內容，完整內容詳見此）

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