小品牌也能挑戰市場龍頭！ 用DTC「直面消費者」翻轉商業規則
這本書《挑戰消費腦的DTC邏輯》深入探討了DTC（直接面對消費者）商業模式的演變及其對企業的影響，書中提到，DTC不僅是企業與消費者之間的直接交易，更是以消費者需求為核心的經營哲學，透過成功案例，如Dollar Shave Club和Away等品牌，作者告訴你如何識別消費者痛點並提供個性化解決方案，從而在競爭激烈的市場中脫穎而出。
（本文選自 時報出版 的《挑戰消費腦的DTC邏輯》部分內容，完整內容詳見此）
只有釐清問題的癥結點，找到合適的方法，做事才能成功。
DTC 的本質是秉持「以消費者為中心」的思維，藉著直接面對消費者的全方位經營，為消費大眾提供極致體驗，創造最大的業績。而打造「直接面對消費者」的經營是手段，提供極致體驗才是最終目的。奉勸企業主千萬別要把手段當目的，用錯誤的標準來評判目前的經營策略，否則只會本末倒置、誤入歧途⋯⋯。
DTC 從第1代的演進過程
簡單來說，DTC 就是「直接面對消費者」的品牌操作技巧，也有人將它具體形容為「從消費者中來，到消費者中去」的經營模式。
那麼，DTC 到底是如何演變而來的？
在DTC出現前，零售業尚且停留在由龍頭品牌佔據主導地位的狀態。
龍頭品牌擁有出色的策略和流程設計，掌握資本、工廠及大量勞動力資源，自然能夠設計和製造高水準的產品，在市場競爭中佔盡優勢。
龍頭品牌既是該行業的規則制訂者，也是享受品牌紅利的既得利益者，在這樣的市場環境下，後起之秀哪有出頭機會？新創品牌是否只能活在龍頭品牌的陰影下？
其實不然，在觀察過許多新創品牌逆襲龍頭品牌的案例後，我們發現，龍頭品牌其實也有缺點與劣勢，比如追求生產標準化和規模化的結果，就是容易忽略消費者的諸多痛點，這樣非但無法滿足消費者需求，還會造成不便。
產業龍頭採取標準化量產模式來服務大多數消費者，這也是新創品牌精準鎖定目標客層的絕佳機遇。很多第一代DTC品牌就是從鎖定目標消費者的痛點出發，憑藉著更貼近用戶生活、更符合用戶個性化需求的產品，從各個龍頭品牌手中成功搶下部分市佔率。
男士刮鬍刀品牌Dollar Shave Club、染髮劑品牌「虛擬髮型屋」以及行李箱生活家品牌Away，都是從傳統品牌無力滿足用戶痛點出發，成功立足於市場的DTC品牌。男士刮鬍刀品牌Dollar Shave Club所處的品項中，主力是吉列刮鬍刀，後者雖佔有極大市佔率，但用戶對它還是有很多不滿，比如價格昂貴、購買不便等。所以，Dollar Shave Club一方面採用低價策略，另一方面則提供寄送服務，標榜每個月只需花1美元，就有專人送貨上門。Dollar Shave Club就是憑著這種策略迅速崛起，甚至改變產業龍頭吉列（Gillette）所制訂的行業規則，從吉列手中成功搶到大筆訂單。
同樣，染髮劑品牌「虛擬髮型屋」在創立之初，也是發現消費者對傳統染髮服務的關鍵痛點，一方面是價格高昂，另一方面是必須到店才能享受服務，實在很不方便。所以，「虛擬髮型屋」透過物美價廉的產品和宅配到家的服務，為自己掙得一席之地。
行李箱生活家品牌Away，在創立之初的用戶痛點清單上寫著，體積大小不合理、笨重難移動、外殼容易損壞、行李箱內置夾層不合適等問題。待發現這些用戶關注的痛點後，即針對性地研發採用鋁制外殼、可壓縮結構的箱包產品，產品不僅更加堅固，而且可調整大小，充分適應用戶的各種需求。憑藉這種更符合使用者個性化需求的客製化產品，成功打開市場。
須知，一個使用者痛點，就是一個商業機會。
第一代DTC品牌發現消費者生活中尚未被發現的痛點，帶著解決方案迅速切入市場，在不給消費者製造額外負擔的情況下，提供比產業龍頭更顯尊貴的客製化商品、更符合人性化的服務，自然能從龍頭品牌手中成功搶到市佔率。
此外，我們不能忘記也有外部利好因素推動第一代DTC品牌的崛起，尤其是網路經濟的發展，讓第一代DTC品牌具備低成本行銷，與消費者快速建立聯繫，並可提供優質配套服務的能力。這些都是第一代DTC品牌能在與龍頭企業激烈競爭下，成功打開市場的重要因素。
曾經當過老闆的人多半都知道，打開市場並非意味著可以搶下一定的市佔率。第一代DTC品牌同樣面臨這些問題，雖然初創階段可憑藉客製化產品和網路行銷，短期內贏得市場認同，但想延續這種優勢，勢必要更加瞭解消費者，想辦法滿足消費者不斷變化的個性化需求。
目前，市場上已出現很多迎合消費者對於內衣尺碼精細化需求的調整型胸罩品牌，其中很多能夠在早期得到用戶的青睞，但又很快地便被其他同類型的品牌替代。「三愛文胸」為了避免這種問題，在推出調整型胸罩時，順便設計了一款量體App。消費者可上傳自己的身型資料去做線上試穿，待試穿合適後再下單購買。這種模式一經推出就受到廣泛好評，也得到了很多免費的宣傳機會，但可惜的是後續並未為品牌帶來業績挹注。
為此，店家進一步梳理消費者需求，發現大家在購買胸罩類產品時，依然更加信賴實際的試穿體驗。於是，店家決定放手一搏，推出讓顧客「免費試穿30天」的行銷活動，待顧客使用滿意後再付款。
為了提升行銷的有效性，「三愛文胸」選擇以社交網站作為主要宣傳陣地。利用網站的精準行銷推廣功能，和目標客群建立聯繫。試想，站在消費者的角度，當你在瀏覽社交媒體時，突然發現一個「免費試穿30天」的廣告，而試穿的產品恰好是自己需要的，自然會想要試試看。這種新的行銷模式甫經推出，產品銷量便直線上漲，更重要的是試穿後，選擇買單的用戶比例更高達70%～75%。
憑藉這種「先試穿，後買單」的行銷設計，確實取得很多同類型品牌沒有做到的優秀業績。截至2019年，「三愛文胸」市值已達7.5億美元，成為該品項中的經營佼佼者。
透過上述講解，相信大家已經發現，海外DTC品牌會選擇社交媒體作為宣傳主要管道，一方面是本身資金不足，另一方面是為了借助社交媒體與消費者直接接觸。與此同時，品牌也把官網視為直接向消費者銷售、管理客戶資料的主戰場。
伴隨著網路技術的發展，海外DTC品牌已擁有更強大的資料分析能力，可以更清晰且準確地觀察消費者痛點，了解消費者喜好；然後透過具備針對性的產品設計，採用最低成本來實現更佳品質的行銷與銷售效果。由於海外DTC品牌都是基於網路生態之下而來的企業，所以我們姑且將其稱之為「網路原生品牌」。
DTC本土化：未來型態將更多元
在分析了多起案例後，我們發現，海外（本書作者意旨中國國外）DTC品牌在透過社交媒體佈局行銷方程式的同時，會將品牌官網連結於行銷內容中，讓消費者能從行銷頁面直接跳轉到品牌自建官網，完成消費。
這種經營模式實際上是基於海外消費者的習慣—透過網路搜尋系統直接搜索品牌名稱和關鍵字，然後進入品牌官網下單購買。相對而言，國內（本書作者意旨中國國內）的消費者雖然也會從不同的社交媒體上接收行銷資訊，但最終的成交並非跳轉到品牌官網上，更多情況其實是發生在電商平台上。為了迎合消費者的交易習慣，許多DTC品牌會將多個社交平台帳號與電商平台帳號當作品牌自有管道，待相互連接形成「品牌信號網絡」後，便可全面覆蓋不同交易習慣的消費者，與他們直接聯繫。
和傳統的即溶咖啡產品相比，「三頓半」主打「精品即溶咖啡」，標榜不僅和多數商品一樣方便，口味更出色且多樣。同時，店家標榜其商品甚至能與冰水、牛奶等飲品混調後做成拿鐵或奶蓋等飲品，為咖啡愛好者創造更多新口味、新玩法。
除了個性化的產品，「三頓半」也未像傳統品牌一樣大肆進行廣告宣傳，而是深入社交平台，透過產品測試的形式連接消費者，根據使用者的回饋，找到產品反覆運算和使用者經營的思路。透過一系列的經營，「在小紅書」、「抖音」、「B站」等社交媒體上，與消費者共創很多花式咖啡喝法。透過充分利用原始客戶的「表達慾望」和「創作靈感」，從中獲得新用戶的關注，成功累積人氣。
累積足夠的人氣和好口碑，「三頓半」及時佈局電商平台，為銷量的快速增長搭建交易場所。
2020年「618」期間，「三頓半」在「天貓」的銷售額，成功超越「雀巢咖啡」、「星巴克」等傳統龍頭品牌，順利拿下沖調大類銷量第一的業績。
除了社交媒體與電商平台聯動的模式以外，為了帶給消費者更精緻的產品與服務體驗，中國的DTC品牌針對不同平台屬性，設計不同場景，希望成功結合「品」、「效」和「銷」三個品項，打造消費者「被種草」後直接「下單」的捷徑，這就是「品效銷」快速轉化的發展模式。
比如根植於中華傳統文化的「東方彩妝」品牌—「花西子」，建立以「微博」、「小紅書」、「抖音」、「B站」為代表的內容行銷主戰場，成功透過客製化內容連接多元圈層使用者。同時，在以「抖音」為主的短片直播電商平台上，透過以「明星陣容+頭部KOL1」為主的線上種草方程式，實現快速轉化「營+銷」的捷徑，成功開拓電商平台以外的成交場景。
2020年，「花西子」營業額正式突破30億元，比2019年的11.3億元增長165.5%，而架設在各社交媒體上的「品效銷」快速轉化捷徑，自是功不可沒。
當然，國內（本書作者意旨中國國內）的DTC品牌能夠在社交媒體上建立成交場景，是因為國內（本書作者意旨中國國內）的很多社交媒體本身就具備一定的電商屬性。比如微信端的小程式功能，可讓使用者不需來到門市，也不需下載App，直接打開「微信」即可選購下單；「小紅書」、「抖音」、「快手」等平台也開闢「品效銷」快速轉化的捷徑。
DTC代表的是一種直接面對消費者的品牌經營模式，在實際的經營中，不同的DTC品牌往往會有其獨特衍生而來的接觸方式。從整體的趨勢看，DTC的本土化還是一個「現在進行式」狀態，隨著市場環境的變化，DTC未來朝向本土化發展，勢必還有一大段路要走。
（本文選自 時報出版 的《挑戰消費腦的DTC邏輯》部分內容，完整內容詳見此）
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