「逼迫每個人 我真的很壞」Intuit前執行長自白：不再高壓管理 才留得住人才

記者／鄧天心

編按：本書《影響力領導》作者莉茲．韋斯曼Liz Wiseman在書中提到了兩種領導人物，一種是「乘數者」為工作環境帶來正向循環，另一種是「減數者」讓底下的員工備感壓力甚至底下人員處於高流動的狀態。Intuit公司前執行長比爾．坎貝爾曾經為了達成目標，當員工不達理想標準時便會情緒失控罵人，讓員工不敢問問題也讓工作環境備感壓力，當他面對到人員高流失的問題後，才自從他反省自己的管理風格後，成功留住人才，也博得共同創辦人的肯定。

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

Intuit公司前執行長比爾．坎貝爾，30多年前是在一所長春藤大學擔任美式足球教練。身為教練，他聰明、積極、強硬。當他被招募到這家消費科技公司後，他的運作方式大致相同。

他年輕時在柯達（Kodak）公司擔任行銷主管，若看到銷售負責人的事業計畫寫得不好，他會接手改寫。而在當年蘋果電腦公司講究細節的約翰．史庫利（John Scully）手下做事時，比爾變成終極微管理者，他埋頭於事業的所有細節，指導每項決策與行動。

他說：「我把每個人都逼瘋了。我才是真正的減數者。相信我，我做出所有決定，逼迫每個人。我真的很壞。」

比爾回想起一次最差勁的時候。在一場重要員工會議上，他的管理團隊成員問了一個簡單問題。比爾對這個搞不清楚狀況的主管很惱火，轉身對著他發飆（夾雜許多髒話）：「那是我聽過最愚蠢的問題。」房間裡一片死寂。比爾繼續進行會議，不再被其他惱人問題打斷。接下來幾週，他注意到大家都不再問他問題。他粉碎了團隊的好奇心。

在蘋果子公司克拉麗斯（Claris）擔任執行長時，他持續強硬地領導。一名親近的女同事來找他坦白說：「比爾，我們來這裡是因為我們喜歡在上一家公司為你做事，但是你故態復萌，你操控每個人，做出所有決策。」

比爾明白她說得沒錯。這不是唯一接近叛變的時刻，創立另一家公司的兩個月後，他的一名管理團隊成員來找他說：「我是代表整個團隊來這裡。如果你不讓我們做事，我們就會後悔來這裡。我們不想離開，但我們必須要能做我們的工作。」以球賽來說，比爾明白他總是在第四次進攻、只剩一碼之際指手畫腳。他危害他的公司，損及這個具備優異成員的團隊，而他不願意失去他們。

兩名大膽同事的勸告正是比爾所需要的一劑自我意識。他明白他需要修正路線，而他做到了。他首先增加聆聽，減少說話，開始欣賞同事的所知所學。當他領悟到他對管理團隊造成的貶損效應，便開始注意組織裡的其他減數者，向他們提出勸告。

他尤其記得有一個人總想證明自己是屋子裡最聰明的人，比爾跟他坐下來詳談：「我不在乎你本人有多聰明。要是你再這樣下去，你會讓組織崩塌。你很棒，可是你不能像這樣在這裡工作。」

久而久之，比爾成為了更優秀的領袖。這是一項穩定的轉變，出於他想要保全他的團隊以及實現他招募的人才價值而自然發生。等到比爾成為Intuit公司的執行長，領導該公司在2000年突破十億美元營收大關，他已挖掘出自己內在的乘數者。

即便比爾已自執行長職位退休，他仍是Intuit公司董事會成員，亦花時間指導初階的新創公司。他擔任導師角色─曾親身經歷，犯過錯誤並從錯誤中學習的領導人。

他與創投合夥人密切合作，確保各自的角色分明：創投合夥人投入資源，比爾培養人才。他輔助執行長與主要領導人培養必備技能，讓公司能夠拓展市場潛力。

比爾做了什麼來培育執行長？他主要是打造他們成為乘數者。他教授他自己所學到的：「只要是學得會的東西，就能夠教給別人。」他協助天資聰穎（通常年輕）的執行長學習善用組織裡的才智。他教導的執行長後來建立了一些最知名的科技公司：Amazon、Netscape、PayPal、Google等等。

2010年，比爾協助一名執行長將他的主管會議由乏味的職能報告會議，轉變成重要業務議題的嚴格辯論。以前，這些會議遵循可預期的格式：桌邊的每個人進行報告，讓同事知道進度以及他們職能內的議題。

比爾參加了許多場這類會議，看到優異的腦力未被充分利用，他表示：「這些主管會議並不會有成果，你需要讓人們投入你最重要的議題。」比爾要求這名執行長準備五項公司關鍵議題。執行長再預先將議題清單寄給團隊，要求每個人徹底思考每個議題，準備好數據及意見。

這名執行長於下次開會時，便要求管理團隊摘下職務頭銜，以公司人員自居。然後他提出第一個議題：我們應該留在服務領域，抑或讓給合作夥伴？一名高階主管指出他們應該留在這個領域的理由，另一人持相反立場。每個團隊成員輪流表述自己的觀點，執行長細心聆聽，做出決定，接著列出後續影響與行動。一名團隊成員站出來說：「我理解了，我會著手進行。」執行長接著進行下一個議題，展開下一場辯論。

比爾回想起他擔任一些矽谷明星執行長教練的經驗：「我可以幫助他們透過不同角度看事情。我將他們趕出舒適圈，對他們提出艱難問題。」比爾在職涯之初是個減數者，指揮人們做東做西，後來他努力改變自己，成為乘數者，提出讓別人思考的困難問題。不過，他的領導旅程並未結束於此。坎貝爾不只是個乘數者；他成為乘數者的乘數者，培養出能夠汲取與倍增才能的其他強大領導人。比爾在漫長抗癌後，病逝於2016年4月，生前可謂做出巨大影響。他在矽谷最大的傳承，是一些重量級高階主管的背後導師。

Intuit的共同創辦人史考特．庫克（Scott Cook）表示，沒有坎貝爾，該公司不會有今日的成就。「我無法想到有其他人對矽谷領導人與文化造成如此重要深遠的影響，」庫克說，「他將我們變得更好了。」

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

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