我在英特爾遇到兩種主管：一種是天才 一種是把我變成天才

記者／鄧天心

編按：莉茲．韋斯曼Liz Wiseman曾著有《乘數領導人》（Multipliers）一書，在本書《影響力領導》作者提到了在同一家公司：英特爾裡有兩種天才主管，管理方式卻截然不同，對本文提到的員工來說，最印象深刻的是「把自己變成天才」的主管，而這位「天才製造者」的主管做對了哪些事，發揮了員工的潛能？

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

維克拉姆在英特爾（Intel）公司裡兩位不同的部門經理人手下擔任工程主管，這兩個人都可視為天才，都對維克拉姆有著重大影響。第一位領導人是喬治．施尼爾（George Schneer），英特爾其中一項事業的部門經理人。

喬治靠著成功經營英特爾事業而打響名號，他所管理的每項事業均獲利，而且在他領導之下有所成長。不過，讓喬治最為突出的是他對周遭人等的影響。

維克拉姆說：「我在喬治身邊像個搖滾明星，他造就了我。拜他所賜，我從個別貢獻者變成大牌經理人。在他身旁，我感覺像個聰明的混蛋─每個人都有那種感受。他讓我發揮到百分之百─令人極為興奮。」喬治的團隊也分享相同心情：「我們不確定喬治究竟做了什麼，但是，我們知道我們很聰明、我們是勝利組。能夠參與這個團隊是我們職業生涯的輝煌時刻。」

喬治經由參與而開拓了人們的才智。他不是人們注意的中心，也不在意自己看起來有多聰明。喬治在意的是讓團隊每個成員發揮才智與最大努力。在典型的會議上，他的發言只占10％的時間，大多僅是為了「梳理」問題的陳述，然後他便退出，給團隊空間去想出答案。他的團隊提出的構想往往價值數百萬美元。喬治的團隊推進業務，創造可觀的營收成長，搭建獲利的橋梁，讓英特爾得以進入微處理器事業。

數年後，維克拉姆離開喬治的團隊，為另一名部門經理人效力，後者是早期微處理器的建構者之一。這個經理人是天才洋溢的科學家，被拔擢為管理層去經營晶片廠。他聰明絕頂，對身邊所有人事物都留下影響。

問題是這名領導人一手包辦所有的思考。維克拉姆說：「他非常、非常聰明，可是人們在他身邊感到窒息。他扼殺我們的創意。在典型的團隊會議上，他獨占大約30％的發言，沒給其他人留下什麼空間。他還給出許多回饋─大多是我們的構想有多麼差勁。」

這名經理人會獨自或跟一名親信做出所有決策，然後對組織宣布那些決策。維克拉姆說：「你明白他對所有事情都會有答案。他的意見很強烈，也會將自己的想法強力推銷給別人，說服他們去執行細節。其他人的意見都不重要。」

這個經理人會雇用聰明的人，但被雇用的人很快便了解他們不能有自己的想法。最後，他們會辭職或揚言辭職。後來，英特爾聘請一位副手跟這個經理人一起工作，以阻止組織裡的才智流失。但即便如此，維克拉姆說：「我的工作比較像勞作，而不是創作。他只讓我發揮50％的實力，我絕對不要再為他工作了！」

第二位領導人自視過高，以致壓抑了他人，耗竭組織的關鍵智力與能力。喬治激發他人的智慧，為組織創造集體、連鎖性智力。第二位領導者是天才，另一位則是天才製造者。

你的知識有多麼豐富並不重要；重要的是你有多少管道可以獲取他人的知識。重點不是你的團隊成員有多少智慧，而是你可以汲取與運用多少他們的智慧。

我們都曾經歷過這兩種領導人。你現在是哪一種領導人？你是天才，還是天才製造者？

（本文選自 時報出版 的《影響力領導》部分內容，完整內容詳見此

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