給苦手主管打造團隊心法：找到員工優勢 用「3C法則」重新設計團隊架構

記者／鄧天心

編按：本書《遠距團隊》作者曾與來自五十三個國家和世界各地組織的領導者合作，幫助有需要的企業內部打造溝通無礙合作無間的成功團隊，他發現新手主管或是空降主管，可能很難改變團隊原本的模式，因此他分享了主管們可以問問自己的問題，如何打造你想要的團隊文化，而不是安於現狀？即便是固執頑梗的團隊也能重新擁有向心力！

（本文選自 時報出版 的《遠距團隊》部分內容，完整內容詳見此

愛麗絲的上一支團隊非常成功，每個人都對他們積極、充滿活力的文化以及大家共同努力實現團隊目標的方式讚不絕口。她被提拔到一個新的部門，新的任務充滿挑戰。她接手的團隊大多是資深員工，以固執己見、不與公司其他部門合作而聞名，但她並不知道之所以如此的原因。此外，他們的上一任經理離開時也很沮喪，因為團隊中的大多數人似乎不僅拒絕接受公司指定的目標，而且還總是無法達成。愛麗絲對她理想中的團隊有清晰的想法，但這似乎與她的現實情況天差地遠。

在上一章中，我們探討了如何設計一個團隊，並為從零開始打造理想團隊奠定了基礎。但是，我們大多數人都會遇到與愛麗絲類似的另一種情況，你可能會發現自己面對的是一個已經建立起來的團隊。就像一句老諺語所說的：「船已經在水裡了，你現在就得把它修好。」（You need to fix the boat while it’s in the water.）

從零開始打造你所設想的團隊，與重新設計和改變現有團隊運作方式之間的區別並非「沒錯，但是」，而是「沒錯，而且」。沒錯，無論團隊是否已經存在，所有用於打造團隊的設計要素都適用。而且，還有一些複雜的因素。例如，已經在進行工作的人員有自己的工作習慣，但現在正在改變中的工作時間和地點，可能會引發他們的抗拒。

雖然你會讓團隊參與這個過程，但在現階段，你可能正在試著理清自己的想法。這意味著我們需要在已經分享的流程中增加一個步驟，即新的第三步。現在的步驟是這樣的：

• 從整體方向開始思考—打造你的夢幻設計
• 實際應用設計時的考量
• 檢視你可能無法與團隊討論的情況和限制因素
• 一起決定最終的團隊設計

在構思完你的團隊之後，你需要審視目前的情況。團隊也許可以協助你進行部分分析工作，但作為領導者，有些工作仍可能需要由你來完成。在最終確定你的設計之前，請考慮以下事項：

• 目前的團隊成員有誰？
• 現有的團隊設計和架構是什麼樣的？
• 還有哪些其他的限制因素？
• 目前的情況和設計會對三個C（溝通、合作和團結）造成什麼影響？
• 目前的團隊成員有誰？

團隊已經完成了新設計方案的初稿，但有時候你會需要為角色指派人選。當團隊已經存在時，就會出現另一個問題：人選都是已經指定的。無論你考量的變動有多大，都必須檢視團隊中現有的成員。

• 表現最優秀的人是誰？
• 經驗最豐富的人是誰？
• 誰對正在討論的變動似乎更加投入？
• 誰是影響者和意見領袖？
• 最適合任何新角色或流程的可能是誰？

這就是實際情況。我們特意讓你在最初的步驟中排除這種思考過程，因為我們不希望你—不管是有意或無意地—圍繞著特定人物進行設計，例如位於愛達荷州博伊西（Boise）的鮑勃或倫敦的露易絲。當你開始為職位和工作描述加上名字時，可能會發現有人一定會準備抵制變動，同時另一職務的某人卻對新流程予以支持。找出可能的阻力或擁護者，會讓計畫的實施變得更容易。

員工不僅只是工作描述而已；他們是團隊運作的一部分。在理想情況下，他們是領導者和出色的隊友。有時，他們只是表現平平的普通人，對團隊沒有任何正面或負面的實際影響。他們也許會積極地推動工作，也可能成為阻礙。處理這些現實問題可能會影響你的設計，但不要基於個人情況對設計進行過度調整。相反地，請你認清自己可能需要提供額外的輔導，以幫助人們適應新的設計和新的方法，讓整個計畫能夠順利運作。

• 現有成員是否能讓我們實現我們的設計？
• 我們能否藉由輔導和培訓來實現目標，或者我們是否有需要用新技能或新資訊來填補的差距？
• 我們最有經驗的團隊成員，是否具備以設計建議的新方式來執行任務的知識與技能？
• 在波士頓（或邦加羅爾）的貝卡會接受改變還是引發衝突？
• 團隊成員對工作時間和地點的感受，會形成變更的助力還是阻礙？
• 較缺乏經驗的員工是否準備好以新的方式邁出步伐？
• 我們如何利用團隊中的佼佼者來塑造新的期望行為，並影響其他團隊成員？

領導者必須單獨或與一組顧問一起思考其中的許多問題，而不是用即時通訊或電子郵件與團隊分享。這是領導者的責任。認真思考這些問題，將有助於你為團隊改進如何接受並執行你的設計草稿的方式。

重要的是要認識到，你不應該試圖獨自實行設計。每個團隊都有能夠影響他人的成員，無論是出於職位、資歷、個性、關係或是表現，這些意見領袖／變革推動者對你的執行都很重要—尤其是當你與遠距團隊合作時。確保你協助這些意見領袖成為正面的影響者，而不是將團隊引導至負面或憤世嫉俗的態度。

領導者需要思考工作中的人際動力學。我們很容易就會想使用「團隊合作者」或是「不良影響者」等等的標籤，但請記得這些標籤不管是正面或負面，它們通常都帶有偏見，可能對解決問題並沒有幫助。

我們需要的是客觀的觀察。請忘記他們現在、看起來或過去是怎樣的員工；重要的是他們實際上做了什麼。記住，我們不可能準確地評估動機，因為我們的想法往往會被自己的感覺和態度所左右。真正重要的是行為—尤其是未來的行為。以下是一些我們討論到的例子：

• 人們會做哪些事？哪些行為會受到團隊成員的優先重視？以績效評估和社會氛圍來說，哪些行為會得到獎勵？
• 會議中有哪些已經發生或正在發生的事，會促使團隊滿足於敷衍了事的工作或選擇做出良好的決策？
• 領導者的哪些行為（無論正面與否）會影響團隊的其他成員？
• 組織中的其他人做了哪些事，因而對團隊作業形成了支持或阻礙？舉例來說，如果有人很早就接到交派的工作，但卻任由它在其他人的辦公桌上擱置的話，很顯然時間對每個人來說都不是優先事項。
• 你對這些問題的回答如何影響你希望實行的設計？

假使你的設計確立的是百分之八十五的工作可以有效透過遠端完成，但組織已經決定員工需要花百分之五十的時間在辦公室工作，你就會面臨不一致的情況。如果你的組織會以獎金或其他公開的表揚來獎勵個人努力，但你的設計著重的卻是團隊成功，你該如何從中協調這兩種方法呢？

根據你在組織結構中的位置，你可能有能力，也可能覺得自己沒有能力影響重大議題。舉個例子，假設你是巴黎或伊利諾州皮歐立亞（Peoria）的中階管理人員，你目前可能什麼都做不了，但不要放棄希望。儘管我們對你們大文化的了解並不深入，但如果你有耐心並持之以恆，仍然可以推動改變。事實上，你在團隊設計方面所付出的努力和工作品質，將對組織的其他成員產生強大的影響。可能沒有其他人像你一樣，對工作進行過如此廣泛的分析。當你提出自己的疑慮或要求例外處理時，你可能會對所獲得的回應感到驚訝。

改變始於微小之處，這些小小的勝利可以打造出可觀的成功。你和你的團隊有什麼理由，不快點開始滾動雪球呢？

如果你的設計遇到了障礙，要實事求是，但不要聽天由命。向上報告你團隊的工作，看看在現有原則和既定規範的範圍內，你還能有多大的自由度來實現你想要的設計。如果你無法獲得所需的變更或特許，也要以開放的方式告知你的團隊。

你的初步設計已經將溝通、合作和團結這三大支柱的目標納入考量了。從這三個層面來看，現有的設計是什麼樣子的？在思考現狀的過程中，你可能會發現其中的一到三個層面還有很大的差距。假設你希望在你的設計中建立強而有力的關係，但目前這種關係還很薄弱或根本不存在，那麼你就知道你在這方面還有努力的空間。如果你的會議—無論是面對面、虛擬會議或混合形式的會議—已經相對有效，那麼你就不需要在這部分花費太多精力。有意識地思考目前的狀態與未來的設計在這三個層面的差距，將有助於你決定團隊需要優先把最多的時間花在哪裡。

一旦考慮到目前的現實情況會對設計產生怎樣的影響之後，就需要將其納入最終設計中。即使你不得不因此對初稿進行調整、順延或徹底地修改，也要記住當初設想願景的工作仍然很重要，不要失去你和團隊的那幅景象。也許在直接達成最終願景之前，你只需要再踏出過渡的一步而已。不要忘記你的最終目標。

根據你在本章中所做的工作，向團隊提出你的分析和問題。你可能會驚訝於他們可能有多願意投入，你也可能會從他們那裡獲得一些珍貴的見解。繼續讓他們參與，是成功重新設計現有團隊的關鍵。

與新團隊一起為全新的工作實行新設計，是一項涉及變革的艱鉅任務；但為現有設計重新構思和在水中打造船隻，則需要更深層的變革管理和領導技能。你已經讓成員參與了未來的設計，但你也必須考慮目前的狀態。請記住，儘管現有的習慣、例行公事和角色很難更動，但它們還是可以改變的。

（本文選自 時報出版 的《遠距團隊》部分內容，完整內容詳見此

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