賈伯斯老戰友「iPod之父」如何用「好故事」打造出革命性產品？

記者／鄧天心

編按：本書《創建之道》作者Tony Fadell人稱「iPod 之父」，同時也是矽谷史上創造發明最多產品的人，跟著賈伯斯一起見證第一代iPhone從無到有，到現在擁有超過30年現場經驗及300多項專利，並且成功領導團隊打造出各式iPod﹑iPhone、Nest學習智慧型恆溫器等商品。這位矽谷傳奇人物怎麼思考從零開始打造一個產品呢？讓他來告訴你！

所有產品都應該要有個故事，一個解釋為什麼需要這個產品、以及這個產品會如何解決顧客問題的敘述。好的產品故事應該包含以下三項元素：

• 能夠吸引人們的理智面和情感面
• 將複雜的概念變得易於理解
• 提醒人們這個問題可以解決了—也就是注重在「為什麼」上

這個「為什麼」便是產品開發最重要的部分，必須先於一切。

你一旦擁有堅實的答案，可以解釋為何需要你的產品，接著就把焦點放在你的產品如何運作。但務必記得第一次和你產品相遇的人，並不會擁有你有的脈絡，你不能在還沒有告訴消費者「為什麼」之前，就直接把「是什麼」扔給他們。

同時也要記得，消費者不是唯一會聽見這個故事的人。講故事也是你吸引他人加入團隊、吸引投資人投資公司的方式，故事是你的銷售人員放在銷售簡報裡，以及你放在董事會簡報中的東西。

有關你的產品、你的公司、你的願景的故事，應該要是你做的一切事背後的驅動力量。*

我還記得2007年時，坐在座位上看著史帝夫．賈伯斯向全世界介紹iPhone。

為了今天，我期盼了兩年半。

三不五時，總會有某個改變一切的劃時代產品橫空出世，而蘋果一直以來……嗯，首先，如果你有辦法在職涯中參與開發其中一個產品，那你就已經很幸運了。而蘋果一直以來都非常幸運，能夠和世界介紹其中幾項這類產品。

我們在1984年推出了麥金塔，這不只是改變了蘋果，也改變了整個電腦產業。

2001年我們推出了第一代iPod，不只改變了我們所有人聽音樂的方式，也改變了整個音樂產業。

嗯，而今天我們要介紹三樣這類革命性產品。第一樣是支援觸控的大螢幕iPod，第二樣是一支劃時代的手機，第三樣則是台突破性的網路通訊裝置。

所以，有三樣東西：支援觸控的大螢幕iPod、劃時代的手機、突破性的網路通訊裝置。一台iPod、一支手機、一台網路通訊裝置。一台iPod，跟一支手機……你們有聽懂嗎？這不是三台不同的裝置，而是

• 演化：一個小小的、漸進的、讓某個東西變得更好的步驟。
• 顛覆：演化樹上的分叉。某個本質上全新、會改變現狀的東西，方式通常是針對老問題做出新穎或革命性的解決方法。
• 執行：實際進行你承諾要做的事，並且做好。

你的第一版產品（V1）應該要是顛覆性，而非演化性的。但是顛覆本身並不能確保成功，你不能因為覺得只需要超厲害的顛覆，就忽略了執行的根本層面。就算你把構想執行得不錯，這樣也有可能還不夠。如果你想顛覆的是個根深柢固的大型產業，你還會需要顛覆行銷、運輸、製程、後勤、商業模式，甚至是某件你從沒想過的事。

假設V1 至少達到了重要的成功，那你的第二版產品V2 通常會是第一版的演化，會使用來自實際顧客的數據和洞見，去細緻雕琢你在V1 所打造的事物，並且加倍下注在你最初的顛覆上。執行則是需要再往上一級—你現在知道自己在做什麼了，應該可以提供功能更棒的產品。

你可以持續演化這項產品一陣子，但一定要不斷尋找顛覆自己的新方式，不能等到競爭對手威脅要追上，或是你的生意開始停滯不前時，才開始思考。

如果你要全心全意打造某個新東西，那這個東西應該要是顛覆性的，必須很大膽，必須要改變某件事。這不一定要是個產品—亞馬遜早在開始製造他們自己的硬體之前，就已經是個顛覆性的服務了。你可以顛覆產品銷售、配送、服務、獲利的方式，也可以顛覆其行銷或回收的方式。

對你個人來說，顛覆應該要很重要。誰不想去做某件令人興奮又充滿意義的事呢？對你的生意來說，顛覆也很重要。如果你真的打造出某種顛覆的事物，你的競爭對手很可能無法快速複製。

關鍵在於找到正確的平衡—沒有顛覆到你無法執行，也沒有容易執行到沒人會在乎。你必須選擇你的戰場。不過要先確定你有戰場。

如果你沒有做到位—要是你創造的只是某件演化性的事物，只是在一條人來人往的路上又往下走一步，那麼當你向你在各領域認識的聰明人士推銷時，他們只會聳聳肩，表示「喔，是哦」而已。這樣會雷聲大雨點小。

你需要某種會讓他們停下腳步，並表示「哇，再跟我多說一點」的事物。不管你顛覆的是什麼事，這都會成為定義你產品的事，是會讓大家注意到的事。

而這也可能會是讓他們一聽就笑了的事。如果你要顛覆的是巨大又根深柢固的產業，一開始你的競爭對手肯定會嘲笑你，他們會說你不是認真的，你在打造的東西不會是個威脅。他們會當著你的面把你笑到爆。
Sony就笑過iPod。Nokia笑過iPhone。漢威聯合（Honeywell） 也笑過Nest 智慧溫控器。

但這只是一開始而已。

依照心理學的悲傷階段理論，這個階段我們稱之為「否認」。

但是很快的，隨著你的顛覆性產品、流程、商業模式開始在消費者當中流行起來了，你的競爭對手也會開始擔心，他們會開始關注。而當他們發覺你可能會搶走他們的市佔率時，他們會生氣，而且是真的氣炸。當人們抵達悲傷階段的「憤怒」階段時，會整個大爆發，爆打某個東西只求洩憤；而當公司生氣時，他們會削價競爭、用廣告羞辱你、用負面的媒體評論攻擊你、和通路達成新協議以把你趕出市場。

而且他們可能會去告死你。如果他們沒辦法創新，他們就會去打官司。

好消息是，訴訟表示你已經正式佔有一席之地了。漢威聯合來告Nest時，我們開了場派對，我們都超激動的。那場荒謬的訴訟（他們因為我們的溫控器是圓形的告我們）代表我們已經成了真正的威脅，而且他們也知道這件事。所以我們拿出香檳。這就對了，媽的廢物，我們要來幹走你們的午餐啦。

我們完全不想被收購。我們知道漢威聯合數10年來都在控告小型的新創公司，以把他們逐出市場，他們會在這些小型公司的脖子上套上絞索，直到這些新貴別無選擇，只能賤價把公司賣給漢威聯合。任何威脅都會快速遭到撲滅。但是我和Nest 的法務長奇普．魯頓（Chip Lutton）從蘋果時代開始就已身經百戰，不是被人嚇大的，絕對不會妥協，告起來。

（本文選自 遠流出版社 的《創建之道》部分內容，完整內容詳見本書）

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