【讀者投書】電信業面臨轉型衝擊 需重塑人才策略
作者／Daphne Hsu（電信公司人力資源部門）
電信產業正在迅速發展，企業和消費者都在尋求改變遊戲規則的用例，從自動駕駛汽車到機器人，再到一系列的數位互動，這些應用在電信公司大量的5G基礎設施投資的支持下運作，同時，在生成式人工智慧進步的推動下，產業正在面控愛素的轉型。然而，許多電信公司的企業正在評估這些轉變對人才的影響，包括確定公司需要哪些人才，以及如何擊敗競爭對手來獲得人才。為了維持領先，電信公司需要製定長期策略來培養、吸引和留住擁有合適技能的合適人才，基本上可以分成三大階段。
第一階段：確定業務策略對人才的影響
電信公司可以透過定義未來三到五年業務成功的願景來開始招募合適的技術人才，然後對技術趨勢進行全面的業務影響評估，以評估每種趨勢如何推動擴大市場份額、強化客戶體驗或提高營運效率等策略。然後，業者能夠逆向確定所需的技能和能力，舉例來說， B2B業務的電信公司可能會選擇大力投資邊緣運算和量子技術人才，強化客戶體驗脫穎的電信公司可能會優先考慮人工智慧、數位行銷招募等。
第二階段：評估人才缺口並確定優先事項
在這個階段，電信公司也可以關注整個經濟體中不同類型角色的供需變化。除了研究他們的招募率必須如何變化之外，考慮所涉及的絕對數字也很重要。以下是電信公司在決定優先考慮哪些人才庫時可能會考慮的一些問題：
- 如果我們無法確保人才庫的安全，那麼商業價值會面臨哪些風險？
- 市場對此類人才的稀缺程度如何？
- 要提升現有或現成人才的技能來填補這一空缺有多困難？
- 這個人才庫的傳統來源在人口統計上分布狀況如何？
第三階段：設計科技人才策略與營運模式
在明確人才需求後，電信公司可以開始製定全面的人才策略。這應包括一系列創新舉措，以僱用、培訓和留住技術人才，關鍵推動因素包括靈活的工作安排、作為培訓資源和線上課程中心的學習和發展平台，以及跨越員工生命週期的人才管理解決方案。
舉例來說，高通對加州大學聖地牙哥分校進行投資，自1990 年代末以來，公司聯合創始人Irwin Jacobs 透過為學生、教師和研究提供獎學金，已向該大學的工程、醫療保健系統以及全球政策與戰略學院投資了超過3 億美元；而Apple 與田納西州立大學合作推出的 HBCU C2 計劃，在全國歷史悠久的黑人學院和大學為所有年齡段的學習者建立程式學習中心，並擴展到 45 個教育機構；洛克希德馬丁公司與科羅拉多大學合作，資助一個專注於射頻和太空系統以及工程管理證書專案的研究中心。
電信公司可以選擇成立自己的聯盟或加入已經存在的聯盟，例如國家GEM 聯盟(GEM)，該聯盟招募有興趣攻讀應用科學和工程研究生學位的不同人口群體的學生，並將他們與需要的成員公司進行配對。他們的技能。GEM 研究員將獲得津貼並獲得在亞馬遜、Meta、福特和特斯拉等公司的暑期工作經驗。
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