拚命工作不再是王道！用「發條法則」 讓事業自動運轉
《發條法則》這本書提出了一個顛覆傳統的創業新觀念：成功不是靠不斷地忙碌或拼命努力，而是懂得如何用最少的投入，換取最大的效益。
作者米卡洛維茲從蜜蜂的群體運作獲得靈感，提出企業也應該找到自己的「女王蜂角色」——也就是關鍵的核心功能，並透過系統化、標準化的流程，讓事業像上緊發條的機器一樣自動運轉，不再需要老闆時時刻刻盯緊，書中提供了許多貼近日常的真實案例，從文案行銷公司、餐廳到藝術家，都成功透過這套方法，創造穩定、持續且豐厚的收益。
透過簡單易懂的步驟和實際操作技巧，本書將幫助讀者更有效地掌握事業，並真正享受自由人生，甚至放下一個月的長假也不成問題，這是一本適合所有想擺脫忙碌困境、重新奪回人生主導權的讀者，帶領你以最少的力氣，獲得最大的自由與成功。
（本文選自一起來出版 的《發條法則：讓事業自動運轉、人生不空轉的最強法則》部分內容，完整內容詳見此）
在提高組織效率、以實現我規劃的四週假期的過程裡，我經歷了許多「恍然大悟」的時刻，嘗試了許多錯誤，還做了許多自我陶醉到我都不好意思承認的事。有些策略立竿見影，有些則需要加以調整。這就是為何我很感激能和愛瑞安．朵莉森（Adrienne Dorison）合夥的原因。
我們共同創立了Run Like Clockwork，目的是協助那些想幫自己公司建立自動發條系統的企業主。本書第一版問世後，愛瑞安與我還是繼續優化這個系統。各位如果讀過前一本書，那麼你會發現，這一本增修了一些相當重要的內容。
在接下來的幾章裡，我們會談到你需要做出什麼改變，才能讓自己的企業自行運作。有的階段花的時間比較長，而且，有時候你可能還會發覺自己得回頭改善策略的執行。這個系統不是一套應急的方案。企業轉而自行運作的這套過程，是講條理、有次序的，有時候還非靠外科手術般的精準度不可。雖然這可能得花些時間，但如果各位能堅決致力於這套過程，終將達成目標。為了幫助你消化這本書的內容，我已經確立出將企業自動發條化的三個階段。需要注意的是，當你完成一個階段後，將來可能還得再回頭做一次。你的企業不斷地在進化，而組織效率並非固定的狀態。
讓你的企業自行運作的三個階段，概述如下：
校準（Align）
校準是培養組織效率的根本階段。這個階段的努力絕不會白費。要讓企業朝著你希望的目標前進，那麼，所有的人和一切大小事，都必須朝著相同的方向移動。假如有任何一個零件沒有對準，就會阻礙進展。而且，如果毫無校準（也就是處於方向隨意的無政府狀態！），你的企業就會無限期地動彈不得。在自動發條系統的校準階段裡，你要確保公司的作為、背後的原因以及所為對象，三者彼此間協調一致。
首先，要釐清你們服務的群體。其次，要訂定你們想為那個族群「說到做到」什麼。清楚確立這些之後，你要決定公司的「女王蜂角色」（QBR，即Queen Bee Role），也就是自動發條系統的核心。
整合（Integrate）
在整合階段，你和你的團隊會開始看見重大的成果。此時你的公司會開始像自動發條一樣運作。
一旦校準了你的企業，所有的零件同步，你的企業一定會向前進展。整合階段的目標，就是要重組公司的方方面面，一切重新聚焦，如此一來，你的團隊就能用最少的步驟、花最少的力氣完成工作，達到預期成果。
首先，要找出你和你的團隊保護並聽命於「女王蜂角色」（即組織核心）的方式。其次，用新的方式了解你及團隊的時間動態—把時間拆成4個D：生產執行（Doing）、判斷決策（Deciding）、委派授權（Delegating）以及規劃設計（Designing）。此時，你（和你的團隊）會開始做你（和他們）愛做的工作，也就是能為你（和他們）帶來快樂與滿足的工作。了解4D之後，隨著判定哪些差事能捨棄（Trash）、移轉（Transfer）、削減（Trim）或珍藏（Treasure），你將學會如何卸下部分內容、重新聚焦待辦事項。為了讓這個過程更容易，我會一步一步教你怎麼簡單又有效率地擷取系統，確保團隊裡任何一個人，幾乎什麼任務都能做。
加速（Accelerate）
在加速階段，你會把組織效率提升到新的層面。你的團隊會變得更有自主力也更具韌性，你會完全從「生產執行」（doing）中解脫，而你的公司的影響力與獲利力都會提升。
在加速階段，你會建置好提升整合的最佳人選和資源。你將永久地讓你的組織避開單一個人決定公司產出「成敗」的情況。你的企業會開始靠自己運作。
首先，你會平衡團隊，確保每個人接手的都是最適合他們的任務與職責。其次，你將學會簡單的程序，辨識阻礙組織效率、拖慢團隊的障礙，同時加以排除。最後，你會放四個禮拜的假。或者你也可以刻意安排為期較短的干擾，快速檢驗一下自動發條系統。自動發條系統的重點在於持續不斷地改善效率與有效性。想解決不適用的方法，就要重新審視你在校準和整合階段的作為，並加以調整優化。
我們之中有太多人，在慶祝當老闆二十周年之時，領悟到自己是從長達二十年持續不斷的瀕死經驗中死裡逃生。不過，大可不必如此。你並不孤單。有幾百萬人跟你一模一樣。我們大家全都有能力轉型，我也不例外。事實上，即便在撰寫本書的同時，我都還在一步又一步不斷提升自己的自動發條系統的實施工作。我們太容易重新落入舊習，相信有一種神奇的生產力破解花招，能轉危為安。不管你過去選擇了什麼樣的方式才熬到今天，都沒關係。那些方法畢竟讓你走到這一步了。
如今，我們會讓你走到你想要的目的地。
在執行的過程裡，你會感到挫敗，也可能覺得毫無進展而想要放棄。不要慌，那不過是因為，你正慢慢適應我現在教你的、讓你不習慣的新東西。還有，你可千萬別停下來。聽見了嗎？絕對不要停下腳步。最後，你終將贏得一個自動運作的企業。而那才是你本該做的。
時間最重要。最、重、要。時間是宇宙中唯一無法再生的東西（除非有人發明時光機）。
你不是善加利用，就是等閒視之。無論你的時間用來做什麼，時光都會滴答滴答地流逝。我猜，你現在甚至已經緊張地看過幾次時鐘，眼看時間飛逝，希望自己可以硬把這本書快點看完（還有快點把工作做完）。被我說中了吧？就算只被說中那麼一點點？假如這是你目前身處的情況，我希望你明白，這不是你的錯—這是帕金森定律。
我還希望你明白，你的情況其實還大有可為。說清楚些，就是你還有得救。你的企業還有需求，而你仍然在滿足那樣的需求（儘管沒什麼效率）。我們要做的，就是簡單的微調，讓你的企業運作起來能像台好好上了油的機器，同時在這個過程中，把那些似乎已經憑空消失的寶貴時間還給你。
我希望說清楚，這本書的內容，不是教你用手頭上的時間做更多事。這本書談的，是你的企業用它自己擁有的時間，變得更加茁壯、成效更佳，讓你獲得用自己的時間做想做的事的自由。這本書所講的，是讓你在壯大自己夢想中的企業之際，也重拾自己的人生。這是可能的。
事實上，這是真的—始終有其他企業能做到。我們此刻的任務，就是幫你的企業實現這件事。不過，要想成功，你就必須和我一起做。股東，你準備好了嗎？很好。讓我們開始做事吧。
當我沒說剛那句話。讓我們開始做少一點事吧。
自動發條系統實務
你的首要目標，就是規劃出公司的工作流程，這樣一來，其他的人事就可以完成工作。你要堅持把公司的產出擺在第一位，將自己的生產力放在第二位。怎樣才能辦到呢？很簡單：問對問題，就會找出對的答案。不要再問「我要怎麼做才能完成更多事？」，要問「什麼是最重要得完成的事？」還有「誰來完成？」每一章的結尾，我都會分享讓你可以快速完成（通常三十分鐘之內就可以完成），但又感覺自己有長足進步的行動步驟。第一章我只給大家一個行動步驟，不過，這或許是最重要的行動步驟。它將迫使你立即調整自己在推動企業發展中扮演的角色。至於行動步驟是什麼呢？我希望你堅持說到做到。
寄一封主旨為「我是股東！」的郵件到Mike@MikeMichalowicz.com。這樣的話，我就可以輕易地從收到的其他郵件中看到你的來信。然後，郵件內文請參考以下的內容：「從今天開始，我要規劃我的企業，讓它自行運作，我說到做到。」願意的話，你也可以分享，從現在開始作為股東這件事，對你而言有何意義。告訴我身為一名股東，你會對自己的企業有何作為。或者，告訴我家人和親友聽到你說你是股東的時候，有什麼奇怪的表情。話說回來，無論如何，你要答應我，從今往後，你只用你的新頭銜「股東」作為稱號，因為這樣一來，你就會擺出股東的樣子了。
為什麼要寄信給我呢？因為，如果你跟我一樣，一旦答應別人什麼事，後續執行力就會狂飆。我會回信—這是當然的啊，我雖然會用一套有效率的流程做這些事，但字字句句都會是我回的。期待各位的來信。各位說到就要做到的新夥伴們，這就是完美的第一步了，讓我們朝著擁有會自行運作的企業前進。
第一階段 校準
假設你發明了一種新運動。這個運動結合了水球、美式足球和德州撲克。你稱它為德州水球（Texas Waterball）。這個運動會一炮而紅，大家都喜歡這個點子。你為此招募了球員，而今天是第一場大比賽。所有的主要影音聯播網都在現場轉播。全世界的人都等不及要看這場比賽。
只有一個問題—唯一的大問題：球員們通通不知道規則，甚至連目標是什麼都不曉得。你要怎麼贏球呢？球員可以做什麼、不能做什麼？球隊該怎麼合作？還是說，球員各顧各的就好？祝你成功把獎盃帶回家啊。
假如另一支隊伍的球員雖然技術很差，但他們知道比賽的基本規則，那麼他們會徹底狠狠地教訓你們一頓。（事實上，只有每週四晚上才有比賽—這是德州水球的重要規則之一。）另一支球隊也許球員的球具和技巧都比較差，但如果他們對交戰規則的理解一致，光這一點，就能克服許多弱點。
小型公司最常見的營運問題，就是沒有校準，而企業的方方面面，無一不受此影響。不管客戶是哪一種、需求為何，沒有校準的情況會讓場面失控，而你到頭來會處在持續不斷的反應模式裡。要是公司沒有校準對客戶的服務承諾，那麼，大家只會知道「要盡力而為」，其他的就一問三不知。員工們不明白事物之間的關聯。他們不明白自己要怎麼為大局盡心盡力。他們可能會聽到某些不太可能成真的「企業目標」，卻對他們自己的目標不太清楚。然後公司就贏不了了。
校準就是人人都知道目標、清楚自己與目標的關係，而且為贏得目標而努力。身為企業領導人，你就是在明訂比賽的規範。是時候校準大家、讓大家有共識，用正確的方式打場德州水球了。當然，別忘了週四晚上要出賽。
（本文選自一起來出版 的《發條法則：讓事業自動運轉、人生不空轉的最強法則》部分內容，完整內容詳見此）
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