如何建立以消費者為中心的品牌銷售？5大關鍵步驟告訴你

什麼是DTC（直接面對消費者）商業模式？《比按「讚」更重要的事：挑戰消費腦的DTC邏輯》一書深入探討了DTC品牌的關鍵特徵和成功之道，作者指出，DTC品牌要站在消費者立場，深入了解消費者需求，才能設計出更優化的產品和服務。

同時，DTC品牌要借助社交媒體進行推廣，與消費者建立直接聯繫，成功DTC品牌的案例如茶里、SHEIN等，無論你是DTC新手還是企業主，這本書不僅教你如何打造DTC品牌，更告訴你如何真正以消費者為中心，提供卓越的客戶體驗。

（本文選自 時報出版 的《挑戰消費腦的DTC邏輯》部分內容，完整內容詳見此）

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「消費者思維」其實就是第一代DTC品牌的起點。我們所說的DTC行銷手段，都是從這裡延伸而來的。不同類型的消費者，在其顯性及隱性需求、習慣上存在著極大差異，企業必須持續觀察消費者，從目標客層的實際需要出發，方可打造出具備差異性的產品及服務。

在實現DTC的路上，每個企業都有自己專屬的具體方案。但無論怎樣，企業追求的核心目標都一樣，那就是「以消費者為中心」。

當然，想在企業內部建立「消費者思維」，並非易事。

第一，就文化層面而言，品牌需建立真正以用戶為主的企業文化，而不只是喊口號、寫標語。在以品牌為主體的活動，尤其是對外的活動中，更要時刻關注消費者體驗。

第二，在組織層面上，品牌需設置專門的客戶經營部門，真正關注用戶的實際需要，提供專業分析和精準的客製化服務。

第三，在服務層面上，品牌必須建立完善的消費者回饋機制。不僅為消費者提供銷售前、中、後段的相應服務，還要大量聽取消費者心聲，從用戶回饋的資訊中找到產品和服務升級的邏輯。

第四，在員工教育方面，品牌要讓員工深刻意識到，自己在客戶的消費旅程中，究竟擔任何種角色？能提供什麼價值或服務？

第五，在考核激勵上，確保員工能真正將用戶的滿意度視為工作核心，確立考核指標時，也應與消費者直接相關，比如用戶滿意度評價（非協力廠商商業合作）、超級使用者佔比等。

每個品牌都有自己的生命週期，企業能做的就是儘量延長這個週期，創造更多價值，獲取更多收益。要維持品牌活躍度，階段性轉型自然成為必要的選擇。從當下來看，朝向DTC轉型已是眾多品牌的共識。

總括來說，無論從0到1的新創品牌，還是從1到10的快速發展品牌，又或是已發展到10，目前尚在尋求突破或轉型的老品牌，大家其實都可以藉著DTC來實現目標。

¹係指海外平台粉絲量在50萬～100萬人次，甚至逾100萬人次的網紅。

作為一種品牌商業模式，DTC不僅是一種方法，更是品牌操作時的重塑和升級。要想掌握DTC，我們首先要深入瞭解DTC品牌的關鍵特徵，內容則如（圖2-1）所示。

與消費者直接溝通，完善銷售管道

DTC強調「消費者是品牌自己的資產」。品牌必須掌握能夠直接接觸消費者的管道，這樣既可直接與消費者溝通，也能轉化銷售。

在DTC模式下，透過直接面對消費者的管道，年輕的DTC品牌可在網路上佈局連接點，落實溝通與銷售。同時，針對網路平台管道所帶來的使用者資料，進行沉澱與管理，品牌將可更有效、精準分析用戶的真實需求。

然後，根據分析結果，品牌可快速反覆運算或研發符合用戶需求的產品和服務，真正實現「品牌與消費者面對面」。但是「直接面對消費者」的管道不只在網路平台上，畢竟年齡層、喜好品項、忠誠度各異的消費者，通常在消費習慣上差異更大。比如年輕人喜歡在網路上購物，中、老年消費者則更傾向於前往實體通路門市體驗後再購買。品牌行銷在考慮消費者的多樣需求後，DTC品牌必須實現「結合網路平台與實體店面」的目標，以此幫助企業達到全方位連接消費者的目的。   

換句話說，想成為DTC品牌，主攻網路的新型消費品企業必須擴增、經營實體通路管道；傳統消費品企業則需搭建線上「品效銷」管道。而且，新的管道不只是加入，而是要融入原有體系，打通網路、實體通路之間的壁壘，實現場景順暢、資源共通、資料共享的境界，讓消費者能夠更積極、連接更精準、經營更智能。

在現實中，很多DTC品牌都是從傳統消費品企業轉型而來的，「良品鋪子」就是其中之一。發展初期採用擴充直營門市的手法，以建立實體通路的方式來覆蓋整個銷售體系。而隨著電商模式的興起，消費者的消費習慣產生變化，開始不斷向網路平台轉移。也是在這個階段，「良品鋪子」終於意識到實體通路門市的侷限性，故而開始改革。

改革之路共分兩個階段：第一階段的主要任務是完善實體通路管道，積極開展電商業務，建立完善的網路平台經營系統；第二階段則是結合數位化賦能網路與體通路管道，打造基於「平台電商+社交電商+自營App管道」三位一體的全方位運營網路，多方面連接消費者，提升消費體驗。

透過一系列的變革後，店家佈局熱門的社交網站（如「微博」、「小紅書」等）、短片（如「抖音」、「快手」等）平台，並圍繞KOL建立優質品牌口碑，成功構建多樣化的消費場景。同時更積極探索直播（淘寶直播、抖音直播等）銷售視窗，藉此提高產品銷量與品牌知名度。  

此外，店家也為實體通路設計「網路下單快速送達」、「網路下單+門市取貨」等各種交易模式，完成終端門市線上化，催升門市業績，增強用戶黏著度的目標。

從目前的行業趨勢來看，網路平台雖佔據主導地位，但尚未發展到可以完全取代實體通路門市的階段。為了直接面對不同類型的消費者，有效融合虛擬與實體管道，才是消費品企業現階段的必修課題之一。

專注特定品類，從紅海市場找尋藍海機會

在產品設計方面，DTC品牌通常會避開競爭激烈的大品項，改從特定的品項、人群、場景中找機會。專注於某一特定品類，讓企業集中精力和資源，設計可在最大限度內配合消費者需求的優質產品和服務，快速衝出市佔率。這一點在品牌草創初期急需快速打開市場之際，尤顯重要。

此外，企業專注於某一特定品項，可有效縮減消費者在多種產品中對比和選擇的時間，幫助消費者簡化決策過程。隨著生產力提升，很多行業開始出現供過於求的現象。在這種情況下，龍頭品牌可憑藉自身的絕對優勢，成為行業內的遊戲規則制訂者。反觀其他企業便只能按照龍頭品牌制訂的規範，參與競爭本就十分有限的市場份額。想要超越龍頭企業，幾乎是不可能的任務。比如飲品行業發展多年，曾經出現過那麼多後起之秀，但卻始終沒有一個品牌可以取代可口可樂和百事可樂，成為新一代的領頭羊。

雖然很難在大品項中脫穎而出，但很多成功的新消費品牌卻選擇更靈活地另闢蹊徑，就是改為參與更加細分的品項、人群、場景中找機會。

中國人熱愛飲茶，茶飲市場因此需求量大，但這個行業內部競爭激烈，大量的新興品牌向茶飲行業進軍，真正能夠存活下來的只是少數，「茶里」（CHALI）就是其中之一。

創立於2013年的「茶里」選擇一個足夠細分的品項。不同於其他傳統茶葉或新式茶飲，主打「精緻茶」的分眾市場，其核心商品是高端原葉袋泡茶。針對那些對茶飲有需求，但又不習慣或不懂得使用傳統方式泡茶的年輕上班族來說，這種設計既滿足消費者求方便、易喝的潛在需求，更在產品口味設計上，盡可能地向年輕消費者的靠攏，比如推出棒棒奶茶、凍乾水果茶、茶凍等新品。

近兩年，「茶里」已完成全方位的平台佈局。目前在各網路電商均有售，「天貓」、「京東」上的銷量更是穩步增長，社區團購則是切中消費者的購買習慣，銷售業績增長明顯。2015～2020年，蟬聯「天貓．11」花草茶類目銷量冠軍；截至2021年年底共計擁有100多萬名的年輕粉絲，八年下來累計售出8億多個茶包。

網路平台加上實體通路銷售，「茶里」總計打通了上千家星級酒店、企業茶水間、連鎖餐飲等管道，將連鎖新零售場景及直營體驗店打造為品牌的主要銷售網路。

「只要範圍夠小，每個企業都有機會變成龍頭」這句話肯定有其道理。消費者需求永遠在變化，龍頭品牌就算再強大也總有力所不及之處，而這些無法被最大限度地滿足的分眾需求和消費場景，其實就是新消費品牌最好的切入點。

站在消費者立場，提供極致體驗

DTC品牌會藉著觀察消費者需求，深入瞭解消費者的需求是甚麼？再參考消費者需求，透過設計或升級反覆運算，得出更優化的產品和服務，為消費者提供更極致的消費體驗。而在這個實踐過程中，我們共可透過以下三個步驟，逐一實現。

第一步，深入用戶經營與共創，有系統地收集消費者對產品的想法，並以其作為產品研發的基礎，將消費者納入回饋與反覆運算的模式中。

前文提及的「三愛文胸」為了讓消費者買到中意的商品，在進行了大量市調後，成功推出「調整型」內衣，讓更多女性消費者能買到更適合自己、穿著起來更感舒適的產品。國內（本文作者意旨中國國內）也有一家類似的品牌，在產品設計前，先透過市場研究發現消費者尚未被滿足的需求，進而採取有效的研發，以此獲得消費者認可與好評。

第二步，敏捷反應，由「大批量、低頻率」朝向「小批量、高頻率」模式轉型，藉以應對即時或爆發性的消費需求。

已走向海外（本文作者意旨中國國外）市場的服飾品牌SHEIN，將生產週期縮短到一周，並大幅降低啟動生產線的最低標準。即使訂單量只有100件，供應商也願意為他們加工趕製。在這種情況下，SHEIN透過資料分析明確消費者需求後，便可快速打版、製作，然後將產品投放到網路平台上，快速測試市場反應。這種「小單快返」的模式，大幅提升品牌回應消費者需求的速度，同時降低庫存成本。

第三步，便利配送和服務，降低消費者購買時的心理門檻，擴展品牌的售後服務。

創立於2014年的紐約床墊電商品牌Casper，為了破除消費者顧慮，設計推出提供一百天無風險的免費試用服務。顧客在門市下單後，在一百天內如果使用產品後覺得不滿意，隨時可提出更換或退貨要求。而且Casper還會指派專門的快遞員上門收回床墊，無須客戶郵寄。

當下年輕的消費者既理性又感性，他們既可理性分析產品優劣，做出最符合自身需求的選擇，也能從感性訴求出發，不只滿足物質上的匹配，更是追求情感上的共鳴。企業在提供極致的消費體驗時，同樣也要考慮消費者理性和感性上的訴求，以求更全面地滿足市場所需。

借助社交媒體，進行推廣

為了讓消費者能隨時隨地透過最方便的方式獲取商品資訊、理解服務項目，DTC品牌普遍選擇透過社交媒體來做為行銷推廣的主要管道。我們在先前的內容中也提到，出於自身的社交需求，消費者逐漸提高自己使用社交媒體的頻率。因此，品牌只有在社交媒體上發聲，才能更有效地接觸到消費者。

在羅蘭．貝格諮詢公司¹發佈的〈2022年車企數位化營銷報告〉中有這樣一組資料，從2017年家用汽車銷量攀至巔峰後，到了2020年，已連續三年呈現下降趨勢，如（圖2-2）所示。加上新能源加速轉型，造車新勢力的加入，整個汽車行業競爭更顯劇烈。面對這種市況，汽車品牌的銷售模式、管道和行銷手段均亟待變革。

從現階段來看，很多汽車企業的銷售理念已從「標榜產品、銷售平台為主力」的模式，開始向「以消費者為中心」的觀念靠攏。比如「五菱汽車」就已意識到，DTC的「網路銷售+實體門市體驗」模式將更有助於洞察消費者需求，透過結合「新零售商」，有效提升消費者體驗，培養消費者的品牌忠誠度，拉長銷售期。但作為一家傳統企業，「五菱汽車」之前在網路銷售管道的應用並無太多相關經驗，因此找上「知家」幫助它……。

2021年，透過「知家」和五菱的共同探索，最終確定未來發展的方向：減少傳統媒體、垂直媒體的推廣預算，增加社交平台的投入。同時，「知家」制訂具體「短片戰略」、「小紅書戰略」以及「一呼百應」的經銷商傳播與電商賦能戰略。這些戰略大幅提升五菱新產品在社交媒體覆蓋人群中的知名度。最終效果也是顯而易見—新媒體端線索貢獻佔比逾30%。

除了迎合現在消費者獲取資訊的習慣，DTC品牌依賴社交媒體推廣行銷策略，也與傳統行銷模式失靈有關。

過去，總有不少企業採用某些行銷宣傳的老法子：例如創建一個假人設，讓消費者感到「不明覺厲」²；搞一些貼近熱點的噱頭，引發關注；述說一個感人的故事，用10萬+的閱讀量誘導消費者；甚至直接花錢買流量，增加品牌熱度等……，但這些方法只能讓品牌被更多人知道，卻不一定能夠拉近品牌與消費者之間的距離，刺激銷售。因為現在的年輕消費群看似衝動，其實骨子裡非常理性，這些虛無飄渺的行銷內容根本無法打動他們。對於這樣的行銷活動，年輕消費者即便看到、注意到，往往也只會選擇忽略。

透過社交媒體推廣行銷，品牌更像是與消費者「交朋友」，處在這種關係下，消費者反而更容易被說服。   

透過數位化賦能，讓決策更精準

所有的揣測與推斷，都不如實打實的資料來得可信。過去，受限於科技技術，企業要獲得完整的用戶資料，難上加難。現在，資料搜尋技術和數位化工具已趨廣泛應用，這也讓DTC品牌能夠快速而精準地觀察年輕消費客層的需求變化，及時回應。這也是DTC品牌能夠快速回應消費者需求變化的主因。

「元氣森林」前研發總監葉素萍曾說：「我們的品牌研發走的是快速試錯的路子。分別讓標籤相似的目標客群飲用同款卻不同版本的飲料，收集各群組的用戶體驗資料及回饋，最後分析、評估出最好的版本，正式採用。」

在實際的經營中，店家在不同場景中充分運用這種資料測試的方法。在初步確定產品研發方向後，以資訊流廣告³的形式，將新品賣點投放在「今日頭條」等網路平台上，再透過比對不同產品賣點關鍵字的點擊率，判斷消費者對新品具備的哪些特性更感興趣。

待新品上市後，同樣也會在電商平台、超商等各種銷售管道上進行測試。電商平台的測試比較簡單，根據實際銷量便可評判產品優劣。倒是實體門市通路就比較麻煩，但店家同樣可以透過抬頭率等資料，清楚判斷新品是否受到消費者歡迎。

除了這些階段性的測試，店家還會在「微信」平台上招聘「體驗官」，從忠實客戶的口中獲取產品的真實測評資料，累積至今已儲備上百個SKU（Stock Keeping Unit）⁴，待持續測試和對比，一經驗證便可及時量產、推廣。

有了消費資料作為參考，很多原本並不明確的趨勢也會變得明朗。更重要的是，時代在變化，消費者需求也是，機遇往往稍縱即逝。懂得利用大數據收集技術來輔助決策，不僅能夠提升決策精準度，還可避免過多無用的思考和猶豫，提升決策效率。

以上就是DTC品牌的五個關鍵特徵，也是主要優勢。透過分析這些優勢，我們不難看出，許多企業現階段的發展困境都可透過DTC來解決。

• ¹羅蘭．貝格國際管理諮詢公司（Roland Berger，2001年至2015年稱為羅蘭貝格戰略諮詢，Roland Berger Strategy Consultants），1967年成立於德國，現在是歐洲最大的戰略管理諮詢公司，擁有完善的全球知識庫。
• ²即「雖不明，但覺厲」，這是時下流行的網路用語，意為「雖然不明白（對方）在說什麼、做什麼，但是感覺很厲害的樣子」。
• ³這是一種透過網路而來的一種新型廣告形式，與昔日的廣告形式相比，這多半是穿插在原有的內容資訊中。也就是說，看起來像是一條資訊，然而實際上卻\是廣告。⁴又稱存貨單位，屬於會計學專用名詞，定義是為庫存管理中的最小可用單元，例如紡織品中一個SKU，通常表示規格、顏色、款式，而在連鎖零售門市裡，有時也會稱單品為一個SKU。

（本文選自 時報出版 的《挑戰消費腦的DTC邏輯》部分內容，完整內容詳見此）

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